Aktualności

Bardzo potrzebny tekst o bardzo wstydliwych sprawach

Na przestrzeni ostatnich 20 lat mojej prawniczej aktywności zawodowej miałam okazję obserwować wiele różnych struktur doradczych – od małych, kilkuosobowych kancelarii, przez średnie organizacje, aż po największe podmioty o zasięgu krajowym, w tym tzw. sieciówki. Patrzyłam na nie nie tylko od środka, ale też z perspektywy klienta, jako szef działu prawnego.

Ten przegląd różnych modeli zarządzania, stylów przywództwa i sposobów funkcjonowania zespołów pozwala mi dziś dostrzec pewne wzorce – powtarzalne niestety niezależnie od skali, profilu czy marki. Niekiedy za całkiem nowoczesną fasadą pielęgnowane są wzorce epoki kodeksu i teczki. I właśnie z tych obserwacji wynikają moje wnioski.

Jednym z największych problemów współczesnych kancelarii – zarówno tych korporacyjnych, jak i butikowych – jest brak rzeczywistego następstwa pokoleniowego. Nie chodzi tylko o to, że młodzi prawnicy odchodzą, zanim zdążą się rozwinąć. Chodzi o coś głębszego – o systemową niezdolność do wychowywania następców. Wielu partnerów i liderów, nawet tych najbardziej doświadczonych, wciąż funkcjonuje w przekonaniu, że władza, pozycja i kontrola to wartości, które trzeba chronić, a nie przekazywać.

Ten lęk przed utratą kontroli prowadzi do powolnego wypalania talentów. Zamiast tworzyć środowisko, w którym młodzi prawnicy mogą wzrastać, utrzymuje się kulturę ograniczania. Lojalność bywa mylona z uległością, a pokora z rezygnacją z ambicji. Z roku na rok obserwuję pewien plebiscyt dla młodych adeptów prawniczych zawodów. Niektórzy z laureatów rzeczywiście rosną – budują własne kancelarie, rozwijają się w nowych strukturach, odnajdują swoje miejsce w międzynarodowych organizacjach. Ale wielu znika z zawodowego horyzontu lub zatrzymuje się w rozwoju. I coraz częściej mam wrażenie, że problem nie leży w nich samych, tylko w systemie, który nie potrafi pomieścić ich energii.

Syndrom ciasnego sufitu – o strukturze, która nie dopuszcza wzrostu

W kancelariach wciąż obowiązuje niepisana zasada: jeśli chcesz awansować, przyprowadź klienta. Z pozoru to racjonalne – w końcu kancelaria żyje z klientów. W praktyce to jedno z największych ograniczeń rozwojowych dla młodych prawników. Nie każdy ma na tym etapie kariery dostęp do swojego portfela. Nie dlatego, że mu brakuje kompetencji, lecz dlatego, że struktura, w której funkcjonuje, nie daje mu przestrzeni, by ten portfel zbudować. Nawet jeżeli w końcu awansuje, wciąż nie ma realnego wpływu na sposób funkcjonowania kancelarii.

Potencjał zawodowy nie sprowadza się wyłącznie do umiejętności sprzedażowych. Wartość młodego prawnika to nie tylko liczba faktur, które przynosi. To także jego zdolność do strategicznego myślenia, skutecznego zarządzania projektem, utrzymywania relacji z klientami, tworzenia rozwiązań, które realnie zwiększają efektywność organizacji. W wielu kancelariach te kompetencje nie są jednak premiowane – bo nie mieszczą się w prostym, rachunkowym modelu awansu. Jest tu i teraz – zazwyczaj podyktowane koniecznością wynikającą z braku strategicznego myślenia osób zarządzających kancelariami.

Ten syndrom sprawia, że młodzi, ambitni ludzie szybko dochodzą do ściany. Widzą, że bez własnego klienta nie przekroczą żadnego progu: ani finansowego ani organizacyjnego. Zamiast rosnąć, zaczynają się cofać. Przestają proponować nowe pomysły, ponieważ nie ma z nich żadnych korzyści, uczą się dostosowywać, nie rozwijać. Nie dlatego, że im się nie chce, tylko dlatego, że nikt nie otworzył im dachu nad głową.

Paradoksalnie, kancelarie, które najbardziej potrzebują energii młodych ludzi, często same ją tłumią. A ci, którzy mogliby naprawdę coś zmienić, odchodzą – nie z braku lojalności, lecz z potrzeby rozwoju.

Kultura kontroli i lęku – jak szefowie nieświadomie tłumią potencjał

W prawniczym świecie rządzi kultura kontroli. Kontroli nad zadaniami, decyzjami, relacjami z klientem – a czasem także nad emocjami i aspiracjami zespołu. Z zewnątrz wygląda to jak dbałość o standardy. W rzeczywistości to często lęk przed utratą znaczenia.

Niewiele jest branż, w których tak silnie jak w prawniczej czuje się opór przed zmianą. Tradycyjny model mistrza i ucznia, niegdyś źródło siły zawodu, dziś w wielu miejscach stał się mechanizmem zatrzymywania rozwoju. Mistrz – często niezdolny do zmiany, do przyjęcia nowych narzędzi, sposobów pracy, do myślenia w kategoriach współpracy – przenosi ten brak elastyczności na kolejne pokolenia. I w dobrej wierze wychowuje prawników, którzy zamiast uczyć się odwagi, uczą się ostrożności.

Ten lęk przed zmianą jest zaraźliwy. Rozprzestrzenia się po organizacji z góry na dół, aż w końcu całe zespoły funkcjonują w trybie „nie ruszaj, bo się zepsuje”. Tymczasem świat wokół kancelarii zmienia się dramatycznie: nowe technologie, nowe modele świadczenia usług, nowe oczekiwania klientów.

Tylko ludzie stoją w miejscu – spętani tradycją, tytułem i potrzebą kontroli.

W efekcie powstają środowiska zawodowo sprawne, ale intelektualnie zastygłe. Prawnicy doskonali formalnie, lecz niezdolni do elastycznego myślenia, przerażeni błędem, innowacją, a często po prostu – własnym potencjałem. Kultura, która miała gwarantować stabilność, staje się gorsetem, w którym nie da się już oddychać, nie mówiąc o lataniu.

Dziedziczenie emocji – o błędach, które przechodzą z pokolenia na pokolenie

W kancelariach przekazuje się nie tylko wiedzę. Przekazuje się też nawyki emocjonalne, często nieuświadomione, ale kształtujące całe środowisko pracy. Tak jak młody prawnik uczy się od swojego przełożonego warsztatu, sposobu pisania i argumentowania, tak samo – zwykle nieświadomie – przejmuje jego schematy komunikacji, reakcje na stres, sposób rozwiązywania konfliktów i stosunek do innych ludzi.

To, co przez lata uchodziło za „twardy profesjonalizm”, często jest w istocie niezdolnością do normalnej, partnerskiej komunikacji. Wielu prawników nigdy nie nauczono, jak rozmawiać z zespołem, jak udzielać informacji zwrotnej, jak zarządzać emocjami – swoimi i cudzymi. Środowisko prawne długo pielęgnowało przekonanie, że emocje to słabość, a chłód to profesjonalizm. Tymczasem brak emocjonalnej dojrzałości to nie dowód siły, tylko niedojrzałość w przebraniu autorytetu. Z tego modelu wynika coś znacznie groźniejszego – niezdolność do zarządzania ludźmi.

Świetni merytorycznie prawnicy awansują na stanowiska menedżerskie, ale nikt nigdy nie nauczył ich przywództwa. Nie wiedzą, jak budować zaufanie, jak motywować, jak stawiać granice. W efekcie kierują innymi tak, jak sami byli kierowani – z chłodem, dystansem i nadmierną kontrolą. Powielają dokładnie te same błędy, które ich kiedyś ograniczały.

To właśnie emocjonalne dziedziczenie – nieświadome przenoszenie własnych lęków, frustracji i deficytów na kolejne pokolenia. Z biegiem lat kancelaria zaczyna funkcjonować jak organizm, w którym każda komórka powiela ten sam kod: brak otwartej komunikacji, brak zaufania, brak odwagi do zmiany. I często dopiero ktoś zupełnie z zewnątrz – nowy lider, nowy wspólnik, nowa energia – potrafi przerwać ten cykl. Nie dlatego, że ma więcej wiedzy. Dlatego, że ma inną emocjonalność – gotowość do słuchania, odwagi, empatii, do stanięcia w prawdzie o tym, że prawnicy też są ludźmi.

Nie gasić światła we własnej kancelarii

Paradoksalnie, wbrew prawidłowościom wynikających z fizyki newton’owskiej, więcej jest w życiu zawodowym sytuacji, w których to nie latanie, a podcięcie skrzydeł jest przyczyną upadku. Talent w zespole nie zagraża pozycji szefa – zagraża jego ego. Struktura oparta na autorytecie i hierarchii nie dopuszcza zmiany, bo każda zmiana oznacza utratę kontroli.

Dlatego młodsi prawnicy, zamiast rosnąć w tych strukturach, szukają sobie miejsca gdzie indziej, tam gdzie mogą pracować w zgodzie z własnymi przekonaniami, po partnersku i nowocześnie. To właśnie te kancelarie, wolne od starych nawyków, stają się dziś najbardziej podatnym gruntem dla innowacji.